Aufgabenspektrum in neuer Dimension

Das RKW war schnell zur Stelle, als es darum ging, der DDR-Wirtschaft den Weg in die Marktwirtschaft zu ebnen. Keineswegs gab man sich Illusionen ob der Dimension der Aufgabe hin, sah auch die enormen Verwerfungen kommen, die es auf den Absatz- und Arbeitsmärkten geben würde. Aber die einmalige Chance der Wiedervereinigung sei alle Anstrengungen wert, schrieb die Geschäftsführung. Trotzdem durften der EG-Binnenmarkt, Osteuropa, Asien und die Innovationsfähigkeit des Mittelstands nicht aus dem Blick geraten.

Parallel reorganisierte der neue Vorsitzende Otmar Franz das Kuratorium, das seit rund einem Jahrzehnt nicht mehr aktiv war. Es versammelt bis heute hochrangige Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Politik und Unternehmen und befasste sich als Beratungsgremium für das RKW auf seiner jährlichen Sitzung mit unterschiedlichen Aspekten der Produktivitätssteigerung des Mittelstands, in den 1990er Jahren vor allem mit den Folgen des Endes der europäischen Teilung.

Seit den Ostverträgen der 1970er Jahre hatte sich der Handel mit den Ostblockstaaten intensiviert. Das RKW unterstützte bei der Verlagerung von Teilen der Produktion nach Osten zur Kosteneinsparung und förderte das Engagement zur Sicherung eines im Westen akzeptierten Qualitätsniveaus. Über die internationalen Organisationen CECIOS und EANPC bestanden traditionell Kontakte in den Osten, beispielsweise zu Organisationen in der Tschechoslowakei und in Ungarn. Die neue Fachabteilung Internationale Beziehungen widmete sich der Transformation der Volkswirtschaften ehemaliger Comecon-Staaten. Sie half  Unternehmenskooperationen anzubahnen, beispielsweise in grenznahen Wirtschaftsräumen zu Polen oder Tschechien, schulte Berater und Multiplikatoren und bot Weiterbildungen an. Zeitweilig unterhielt das RKW Bayern eine Geschäftsstelle in Budapest. Ähnlich wie nach dem Zweiten Weltkrieg sollten Manager in Studienaufenthalten westliche Innovations- und Managementmethoden kennen lernen, beispielsweise wickelte das RKW für die Weltbank und die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ GmbH  solche Studienprogramm mit Kasachstan und Moldawien ab.

Das „Graviationszentrum des ökonomischen Handelns“ sah das RKW im Geschäftsbericht 1993 aber noch weiter im Osten, vor allem in Japan und China. Man sei bemüht, die Entwicklungen in dieser Region zu erfassen, um sie der Wirtschaft zugänglich zu machen und sei behilflich dabei, auf dem „großen pazifischen Markt mittel- und langfristig Fuß zu fassen“.

Der technologische Wandel nahm weiter Fahrt auf. CNC-Steuerungen und CAD/CAM, die in einem RKW-Bericht mit dem „hohen C“ der Oper verglichen wurden, Roboter- und Sensortechnik, Gen- und Biotechnologie, Verbundwerkstoffe, Recyclingverfahren, Telekommunikation und Mikroelektronik waren Themen, die das RKW vor allem in Hinblick auf die Auswirkungen auf die Beschäftigten untersuchte. Denn diese Neuen Technologien zeichneten sich dadurch aus, dass sie Einsparungen an Material, Energie, Arbeit und Kapital ermöglichten. Rationalisierung bekam wieder den Beigeschmack des „Wegrationalisierens“, der schon in den 1920er Jahren für ein schlechtes Image gesorgt hatte. Das RKW reagierte darauf.

Im Programm für die erste Hälfte der 90er Jahre hieß es: „Der Rationalisierungsbegriff und die Rationalisierungsmuster haben sich geändert.“ Rationalisieren definierte das RKW jetzt als

Vernünftige Gestaltung der marktorientierten Leistungsprozesse bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen und schonendem Umgang mit der Natur.

Weiter hieß es: Die Rahmenbedingungen hätten sich verändert, die tayloristische Rationalisierung werde „zunehmend überlagert durch Rationalisierungsformen, die gekennzeichnet sind durch kommunikations- und informationstechnische Vernetzung von Abläufen, Abflachung der Hierarchien und Schaffung von relativ selbständigen Organisationseinheiten.“ Der Schwerpunkt müsse sich angesichts dieser Entwicklung, knapper Ressourcen und einer turbulenten Umwelt zum strategischen Management verschieben.

Besichtigen ließ sich ein entsprechendes System in Japan. Waren die Urväter des RKW zur Highland Park Ford Plant in Detroit gepilgert, reisten RKWler, Gewerkschaften und Unternehmer in den 1990er Jahren zu Toyota. Elemente des Toyota-Systems wie Vermeiden von Verschwendung, Fließprinzip und Standardisierung der Prozesse hatte das RKW stets betont. Entscheidend war aber der Perspektivenwechsel von einer Produktion nach Prognosen, und damit eventuell auf Lager, hin zu einer vom Kundenauftrag getriebenen Produktion mit kürzeren Durchlaufzeiten. Die genaue Planung, die das RKW über Jahre propagiert hatte, barg jetzt die Gefahr, nicht schnell genug auf Veränderungen reagieren zu können. Schon 1983 hatte es selbstkritische Kommentare zum Thema Planung gegeben: „Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum und aus Irrtümern lernt man bekanntlich.“

Statt von der Produktionstechnik auszugehen, stand nun die Gesamtleistung für den Kunden im Fokus. Re-Engineering, Lean Management, Total Quality waren die Schlagworte der Betriebswirtschaft und -technik in diesem Jahrzehnt. Null-Fehler-Programme bezogen die Beschäftigten mit ein, deren Qualifikation nun in den Blick geriet. Hatte die traditionelle tayloristische Massenproduktion Kosten nicht zuletzt dadurch reduziert, dass An- und Ungelernte beschäftigt wurden, verlangten die neuen Technologien und Abläufe in der Produktion nach Fachkräften. Eine RKW-Studie belegte beispielsweise, dass bei der Bedienung von CNC-Maschinen zur Hälfte Fachkräfte eingesetzt würden, müssten die Maschinen in der Werkstatt programmiert werden, seien sogar in 78 Prozent der Fälle Fachkräfte im Einsatz.

In Deutschland gerieten die Automobilzulieferer  angesichts der neuen Produktionsmethoden stark unter Druck. Das RKW untersuchte die neuen Anforderungen und etablierte mit MOBIL zuerst in Hessen eine Initiative zur Unterstützung der mittelständischen Zulieferer, andere Bundesländer folgten. Bis heute sind Automobilzulieferer ein wichtiges Thema für die RKW-Landesorganisationen.

Ältere Beschäftigte und eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung waren keine neuen Themen für das RKW, aber in den 1990er Jahren rückten sie nicht zuletzt wegen der starken Veränderungen in der Produktion und dem Einzug der EDV massiv nach vorne. Der 1995 gegründete Hessische Arbeitskreis Personalpflege, Gesundheit im Betrieb widmete sich auch dieser Zielgruppe.

Den Älteren wurde genauso wie den Frauen pauschal unterstellt, sie kämen mit den Anforderungen durch die Informations- und Kommunikationstechnologie nicht zurecht. Eine RKW-Untersuchung konnte nachweisen, dass dies für Frauen in Bürotätigkeiten nicht zutraf. Im Gegenteil: Sie würden von sich aus Weiterbildung anstreben und diese sogar selbst organisieren. Beklagt wurde auch vom RKW, dass Frauen in Führungspositionen nach wie vor selten seien. 1994 gab es immerhin erstmals eine Frau unter den Führungskräften des RKW: Bettina Ardelt als Geschäftsführerin des RKW Hessen.